Siden 2002 har People A/S gennemført op mod hundrede bestyrelsesevalueringer for større, danskbaserede virksomheder – de fleste med internationale aflæggere. Blandt andet for Novozymes gennem en længere årrække. Evalueringerne har vist nogle fællestræk, der måske kan virke som inspiration for andre, når der skal overvejes en bestyrelsesevaluering, skriver Geert Egger i denne gennemgang af vigtige fokuspunkter i en bestyrelsesevaluering.

1. Tilret evalueringen og gør den simpel

Find ud af hvilken evalueringsform, der passer til virksomheden. Selvfølgelig er det hensigtsmæssigt, at evalueringen kommer ind på de væsentligste tilsynsområder: tilsynet med drift og økonomi, tilsynet med strategien og dens implementering, samt tilsynet med organisation og ledelse – og at der indhentes vinkler fra både bestyrelse og direktion.

Men herudover bør meget afhænge af de helt særlige behov: Er virksomheden stor eller lille, danskfokuseret eller international, og er der særlige fokusområder lige for tiden? Resultatet af evalueringen skulle gerne kunne bruges til andet og mere end bare at sætte et hak i checklisten.

Undgå at overgøre tingene – evalueringen er kun et værktøj til at få taget de relevante diskussioner og afklaringer. Planlæg processen realistisk – bestyrelsesmedlemmer er f.eks lige så dårlige som de fleste andre til at huske deadlines.

  1. Får vi de rette forhåndsmaterialer?

Evalueringen kan med fordel omfatte et kig på rapporteringsmaterialerne: Hvad mener bestyrelsen at den reelt har brug for af viden før møderne? Får den hvad den skal have, uden at ønskerne trækker alle tænder ud på organisationen? Kommer forhåndsmaterialerne til tiden, så man har en reel chance for at forberede sig ordentligt? Over årene har jeg set virksomheder/ bestyrelser, der er blevet rigtig gode til at skyde sig ind på den helt rigtige rapportering – trimmet, trimmet og trimmet. Undgå i øvrigt at præsentationerne på selve møderne blot er en mundtlig overlapning af materialet. Der skal tilføjes ekstra værdi ved en mødepræsentation – ellers ud.

  1. Hvor skal vi bruge mere tid – og mindre tid?

Bestyrelsestid er kort tid – og dyrebar tid. Stil derfor også ind på, hvad bestyrelsen sagtens kunne bruge mindre tid på (f.eks omstændelige, historiske finansrapporteringer?) – så bliver der måske plads til noget af det, man gerne vil bruge mere tid på.  I mange tilfælde er det bestyrelsens ønske, at den vundne tid bruges til fremadrettede, strategiske drøftelser og udfordringer. Nogle bestyrelser har skåret så meget ind til rapporteringsbenet, at de reelt kun gider høre om afvigelser fra de eksisterende planer (ikke noget om den løbende forretning, der rent faktisk kører i henhold til planerne) – til gengæld spares der tid og energi til strategisk fremadrettethed.

  1. For svagt fokus på organisation og ledelse?

Bestyrelsen har reelt en tilsynsmæssig forpligtelse over for ret organisation og ledelse. Denne tilsynspligt står ikke så skarpt på mange bestyrelsers dagsorden. Den kan også være svær at føre tilsyn omkring – andet end at forlade sig på direktionens forsikring om, at organisationen er som den skal være, og at lederne er gode.  Bestyrelser savner ofte et reelt støttegrundlag at foretage tilsynet ud fra: i økonomitilsynet har man budgetter, regnskaber og revision – i organisationstilsynet er der kun meget sjældent reelt materiale at forholde sig til.  Overvej hvordan man kan iværksætte en slags organisationsreview, der gør det muligt for bestyrelsen at vurdere f.eks kvaliteten af virksomhedens måde at organisere sig på, dens successionsberedskab og hvordan de væsentligste, fremadrettede organisatoriske udfordringer håndteres. Når sådanne ting sættes på bestyrelsens dagsorden, er det faktisk også ofte en stor hjælp for direktionen selv.

  1. Er vores risikobillede det samme?

Risikostyring er i stigende grad blevet et fælles anliggende for bestyrelse og direktion, ikke mindst i lyset af de sidste års lidt mere pressede konjunkturer. Så prøv at kredse nogle risikobilleder ind: Hvad er de væsentligste risici for virksomheden i det næste års tid og har vi i bestyrelse og direktion faktisk det samme billede og dermed de samme prioriteter? Hvis ikke er det nok en god idé at få kalibreret og enes om hvilke risici der gerne skulle ligge nogle aktionsplaner for, så man er forberedt i tilfælde af ….

  1. Hvordan er min mavefornemmelse egentlig?

For nogle år siden drøftede jeg med en række relsesformænd, hvad det egentlig var for nogle områder, hvor de gerne ville føle sig ”trygge i maven” med hensyn til, hvordan virksomheden håndterede sine udfordringer.

Det blev til en slags lille bestyrelsesmonitor, der ved hjælp af nogle få udsagn viser, hvordan bestyrelsens ”tillidsscore” er i forhold til virksomhedens håndtering af strategiimplementering, risikostyring, markedshåndtering, brandværdi, organisationsudvikling og omstillingsparathed. Det har ofte været en god anledning til afklaring mellem bestyrelse og direktion om, hvad der evt. manglede fokus og opdatering på.

  1. Vil du have en individuel kommentar eller et godt råd?

En bestyrelse er ikke bare en forsamling – hvor alle har en forkærlighed for at sidde på faste pladser, år efter år. Det er også en samling individer med forskellige indsigter, styrker og svagheder. En bestyrelsesevaluering kan også indeholde et individuelt feedbackelement, hvor en kommentar eller et godt råd kan gøre underværker.  Jeg har set, hvordan konstruktive kommentarer – modtaget diskret i en lukket kuvert – har bragt direktions- og bestyrelsesmedlemmer yderligere afklaring omkring ”hvor er det jeg især bringer værdi?”, ”hvad er egentlig de andres forventninger til min rolle?” og ”hvor kan jeg styrke mit indspark i samarbejdet?”. Hvis den enkelte derefter har haft behov for yderligere diskussion omkring inputtet, er det som oftest foregået i en samtale med formanden.

8. Hvad er bestyrelsens samlede kompetencer – og de fremtidige behov?

Bestyrelsesevalueringer bliver bedre med tiden. Dem, der aftaler klare indsatsområder, gør noget ved det og genbesøger udkommet regelmæssigt, opnår også klare forbedringer i deres arbejde og samarbejde henover årene. Og dermed også mere lyst til faktisk at gide bestyrelsesarbejdet.

Det er blevet tydeligt i de senere år, at de fleste dygtige bestyrelsesmedlemmer rent faktisk kun ønsker at sidde i bestyrelser, hvor de fornemmer, at de er med til at skabe reel værdi for virksomheden. Så muligheden for at bruge tiden på de rigtige ting i bestyrelsesarbejdet bliver af større og større betydning for de gode kræfter. De andre vil måske nøjes med vederlaget, men det er de færreste efterhånden.

9. Hvad er bestyrelsens samlede kompetencer – og de fremtidige behov?

Flere og flere bestyrelser kigger i dag seriøst på nødvendige kompetenceprofiler, mere end på gode navne eller venskabelige forbindelser, når der skal bestykkes nye bestyrelsesmedlemmer. I forbindelse med en bestyrelsesevaluering kan man med fordel kigge på hvilke kompetencer bestyrelsen samlet set bør besidde for at kunne matche direktionen og virksomheden med et reel og kvalitativt med- og modspil. Og – fremadrettet – hvor kan der være behov for, at vi styrker os yderligere, når vi tager den nuværende bestykning og den forudsete udvikling i betragtning?

10. Kører bestyrelsen i to planer?

I de seneste år er en række særlige loops vokset frem i bestyrelsesarbejdet: udpræget brug af formandskaber, revisionskomiteer, vederlagskomiteer, videnskabelige komiteer osv. som underafdelinger af ledelsesarbejdet.  Udfordringen kan være, hvordan man sikrer den rette balance mellem at få noget bearbejdet effektivt i mindre udvalgssammenhænge og samtidig sikre, at alle i bestyrelsen oplever, at de er med på ”samme side”, og at væsentlige ting ikke er ”klappet af på forhånd” i andet regi, og dermed reducerer bestyrelsen til proforma?

Her er det vigtigt at sikre sig ordentlige tilbageløb af informationer og være løbende opmærksom på bestyrelsens samlede juridiske ansvar over for trufne beslutninger. Dét ansvar ligger jo også hos de medarbejdervalgte – som i øvrigt kun sjældent indgår i komitésammensætningerne.